【消费】社区生鲜火了但要做好它并不容易

    社区生鲜火了但要做好它并不容易

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社区生鲜火了但要做好它并不容易疫情之下，社区生鲜零售的爆发自新型冠状病毒爆发以来，国内零售业的不少业态都受到了不同程度地冲击。

如今，再回头看五年前的那个关键性决策，生鲜传奇创始人王卫依然感谢当年首都经贸大学陈立平教授给他提的建议。

当时，陈立平教授用那几年日本大型超市、精品超市销售下滑的例子告诉王卫，“经济危机之下，很多浮躁的东西会一夜清零。

”这让王卫开始不断思考，如果危机来临，企业还能否长远发展下去？

他意识到，企业要想长远发展，起步于一个正确的业态很重要。

更关键的是，在王卫看来，随着越来越多消费者对更加健康安全的食品的关注，一日三餐等食材的消费升级是未来的趋势之一。

新型冠状病毒的爆发，让拥有130家门店的生鲜传奇经历了一次大考。

而基于这些年在组织架构、供应链、以及信息化建设上的投入和深耕，生鲜传奇扛住了此次疫情的检验，为社区居民的日常消费需求，提供了充足的供应保障和干净安全的购物环境。

生鲜传奇创始人王卫对ccfa表示，疫情期间，整个生鲜传奇的销售同比递增3倍多，同店同比也有2倍的增长。

此外，由于销售加大，损耗减少，生鲜传奇一直推动的包装生鲜商品和自有品牌消费者认可度大幅提高，利润大幅提升。

和生鲜传奇创始人王卫一样，好邻居总经理陶冶应该也会感谢2年前自己做出的那个关键性决策。

2018年，好邻居在原有的红标店基础上，推出了针对社区的新店型——绿标店，生鲜比例占到30%~40%，这也被业内称之为生鲜加强型便利店。

但是，“好邻居打磨了2年的绿标店，却在疫情期间发挥了重要的作用。

绿标店为社区消费者提供了一日三餐所需的生鲜、半成品、热食等商品，保障了供给。

让陶冶意外的是，在这段时期，好邻居绿标店的平均业绩也都有惊人的增长。

一家面积在200平米左右的绿标店，最高一天日商能够做到7万多元，该店平时日商也在4-5万之间（几乎接近北京便利店行业日商的最高水平。

要知道，此前业内对于便利店能否售卖生鲜商品，特别是能否卖菜卖肉这件事，一直存在争议。

事实上，无论是开进社区售卖生鲜的便利店，还是以生鲜传奇为代表的线下社区生鲜连锁企业，在疫情期间，它们的销售额都较同期都有了2～3倍的增长。

生鲜传奇创始人王卫在接受ccfa采访时表示，“现在生鲜传奇的盈利指标已经提前实现。

我们采访了部分在社区从事生鲜零售生意的代表企业，希望通过他们的实践经验，以及对未来趋势的判断，探讨这些企业在所处不同业态，以及面对不同客群的背景下，如何在社区做好生鲜零售生意？

比如，疫情期间，许多社区卖生鲜的小超市，或是夫妻老婆店就遇到了缺少生鲜货源，货物运不进来等供应链难题。

因为这些小店平时的进货渠道比较零散，不仅采购数量较小，采购方式（时间、地点）也比较随意。

以生鲜传奇、云菜园等品牌为代表的社区生鲜连锁企业，则通过与当地管理部门联络沟通，拿到物流配送绿色通行证，解决了物流配送的问题。

但是，和很多零售业态不同，生鲜零售的难点又在于，门店规模的扩大使得采购规模也会扩大，可能出现“规模不经济”的现象。

但是，等门店越开越多，开到100家店的时候，王卫意外的发现，效益下降了。

导致规模不经济的主要原因在于，生鲜行业特别是蔬菜水果等品类（除个别爆款商品外），在生产、流通诸多环节很难做到标准化，导致规模越大，企业所面临的物流、仓储以及每个环节的人工等成本急剧上升，算总帐反而是亏钱的。

不同于蛇皮口袋、泡沫箱等一次性包装，标准化的周转筐不仅能够帮助企业精准地进货，由于其可以反复使用，极大降低了包装成本。

生鲜传奇创始人王卫就对ccfa表示，生鲜传奇利用规模采购优势，基地优势推广折叠框的反复使用，优化供应链效率。

王卫告诉ccfa，生鲜传奇利用密度优势，以中心仓为“容错池”，控制门店损耗。

“生鲜属于低价高频，泛大众服务，无论是客单价天花板，毛利率天花板和费用比例都难以支撑。

不过，经过尝试，王卫发现，尽管前置仓的成本模型不成立，但是前置仓的思路可以借鉴。

所以计划把前置仓改为中心仓，由纯粹2c，向to店，2b，拼团等全渠道方向发展。

”这一切，规模化仍旧是前提，只不过生鲜零售商需要研究，如何在供需两端在规模化的基础上，进行“集约化”。

那么规模化的生鲜零售企业，或者社区生鲜的企业，至少要把自己的身份定义成本地的一级批发商，才有核心能力。

疫情爆发后，云菜园创始人熊彬做了一个决策，扩大公司原有的btob业务占比，把云菜园的供应链、运力、生产能力赋能小b，为夫妻老婆店，社区小店提供蔬菜、水果、肉品等生鲜类产品。

生鲜传奇在去年对消费者调研时发现，只有2%的用户表示完全不接受自有品牌，但其实很多消费者都对自有品牌表示接受和欢迎，有56%的顾客认可蔬菜类的自有品牌，有50%的顾客认可水产/海鲜类的自有品牌，还有49%的顾客认可肉类的自有品牌。

据王卫透露，在生鲜传奇，速冻饺子这类冷冻食品的自有品牌，以及特色酱料、牛肉酱、米和面条等自有品牌，就很受消费者欢迎。

不过，王卫也曾强调，“一个企业做自有品牌的时候，一定要有能力从出发点上超出我们供应商，要真正站在消费者立场和角度提供更加优质的商品，所谓制造型零售并不是我们生产，而是我们提供标准、提供思路，甚至提供方法。

生鲜传奇等企业能够不断提高自有品牌的占比，恰恰体现了这类社区生鲜连锁企业的优势：它们采购量较大，通常会产地直采，或是建立基地，会搭建自己的供应链体系、物流体系，其品牌也更容易获得消费者认可。

社区商业：生鲜零售的增量与未来在疫情期间，城市居民的生鲜消费出现了井喷式的增长，参与其中的业态，无论是超市大卖场，社区生鲜店，生鲜加强型便利店，还是前置仓到家业态，它们的销售额都有了大幅度提升。

王卫就对ccfa表示，“疫情之后对于社区生鲜必然利好，生鲜传奇也将积极融资，加速发展。

好邻居总经理陶冶对ccfa表示，疫情期间，好邻居红标店的销售大约只有同期的6-8成，但是另一方面，好邻居打磨了2年的绿标店，在疫情期间发挥了重要的作用。

当然，与社区生鲜店相比，便利店做生鲜，并不是最核心业务，目前看还处于学习阶段。

陶冶表示，两者客群也有比较大的差别，社区便利店的主要客群以70后、80后，甚至90后等中青年客群为主。

例如，好邻居绿标店提供的品类，水果是重点核心品类，质量要中上等，价格要实惠，蔬菜是补充性的，为了方便，还要做一些包装和分拣提高级别，甚至净菜和半成品，减少回家的加工。

所以，好邻居绿标店增加了大量的主食、熟食、加工食品等，这样上班族下班以后很快就能搞定一顿饭，再捎带手买点早餐、乳制品、饮料、啤酒红酒、零食。

核心，其实就是解决都市人群方便健康的“吃”的问题。

”陶冶对ccfa分析道，经过一段时间的强制居家，不会做饭的年轻人也被迫做饭了，消费路径的强制养成也会部分的改变未来居民的消费习惯。

同时，在极端情况下，顾客认识到连锁系统的担当和可靠，部分在营业的单体商户，商品供应没有保障，价格失控，安全和卫生意识淡薄更缺乏制度保障等等。

去年年末，生鲜传奇在上海组建了自己的信息化团队，基于生鲜传奇的特点开发自用软件系统——“哪吒”。

“这是一个开放性平台，能够积极接口各类应用软件，同时，整体思路是手机化，简单化，图片化，适应快速开店的需要。

”生鲜传奇创始人王卫对ccfa表示，“生鲜传奇计划未来五年信息化投入由销售额的1%逐步放大到3.5%。

”云菜园创始人熊彬也表示，未来，规模化的社区生鲜零售企业，除了供应链能力，另一个核心竞争力就是数字化能力。

如果说连锁企业相对于小店的竞争壁垒是规模和供应链体系，那么同样是规模型连锁企业，他们之间竞争壁垒则是it、数字化能力。

不过，生鲜零售企业数字化的前提，是企业已经有自己的产品、供应链、运营各个环节的标准化运营体系，在这个体系之上，才会有后面数字化的提升。

在此次疫情中，好邻居依靠自己此前开发的xbrain智慧便利店系统，赋能于门店和督导，大量减轻了线下的现场接触式管理的压力，和对异常的客流和供应链状况和紧俏的物资进行精确的协作和调剂。

事实上，当一个企业信息化、数字化的能力能够真正渗透到业务的各个环节，甚至是企业的文化中去时，已经跨过规模门槛的企业，也将迎来内生性的增量，完成从量变到质变的飞跃。